目錄

1. 品牌壟斷的概念
2. 品牌壟斷的分類形式
3. 品牌壟斷的影響分析
4. 打破品牌壟斷的途徑

品牌壟斷的概念

　　品牌壟斷是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，市場(chǎng)定位與市場(chǎng)細(xì)分的必然結(jié)果之一。在營(yíng)銷手段多樣化、競(jìng)爭(zhēng)程度白熱化的當(dāng)今世界，一個(gè)品牌若能夠擁有壟斷某一行業(yè)的資格，那也是經(jīng)過(guò)千錘百煉的考驗(yàn)，甚至是幾代人的辛勞努力才得來(lái)的。知名品牌的商品不但深受消費(fèi)者的歡迎、市場(chǎng)占有率高，而且價(jià)格也會(huì)高出同類產(chǎn)品很多，利潤(rùn)也會(huì)相對(duì)較高。當(dāng)我們面對(duì)索尼、日立、飛利浦、西門子、勞斯萊斯、通用、法拉利、福特、寶馬、奔馳、豐田、雷克薩斯、肯德基、麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、伏特加、雀巢、勞力士、歐米茄等這眾多的國(guó)際品牌時(shí)，除了贊嘆他們令人羨慕的市場(chǎng)占有率和可怕的品牌規(guī)模外，更應(yīng)該看到這些知名品牌背后的東西，擁有或創(chuàng)造這些品牌的公司資金雄厚、治理先進(jìn)、技術(shù)一流，如同該行業(yè)中堅(jiān)不可摧的巨人。但是無(wú)論其規(guī)模是多麼大、發(fā)展勢(shì)頭是多麼強(qiáng)勁，當(dāng)某一個(gè)或幾個(gè)品牌發(fā)展到壟斷該行業(yè)或市場(chǎng)的時(shí)候，打破該行業(yè)或市場(chǎng)中品牌壟斷的條件也就具備了，打破有關(guān)品牌壟斷神話的時(shí)機(jī)也就出現(xiàn)了。

　　對(duì)于一個(gè)具有壟斷地位的品牌來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)過(guò)程是復(fù)雜而又曲折的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的發(fā)展道路上，能脫穎而出的品牌都是佼佼者，能夠最后一統(tǒng)江湖、處于壟斷地位的品牌都是大浪淘沙后的優(yōu)勝者。根據(jù)品牌壟斷形成時(shí)期和特征的不同，可以分為自然形成的品牌壟斷和競(jìng)爭(zhēng)形成的品牌壟斷。

品牌壟斷的分類形式

　　1、自然形成品牌壟斷

　　自然形成品牌壟斷多出現(xiàn)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的較早時(shí)期，或者多出現(xiàn)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步建立和完善的過(guò)程中。后面這一點(diǎn)在目前的發(fā)展中國(guó)家尤為明顯。這個(gè)時(shí)期或過(guò)程中形成品牌壟斷的原因是各種形式的自然壟斷，按照自然壟斷形式的不同，又可以分為以下幾個(gè)方面：

　?。?）國(guó)家壟斷

　　在一定時(shí)期、一個(gè)國(guó)家出自自身發(fā)展或國(guó)計(jì)民生的需要，會(huì)對(duì)某行業(yè)實(shí)行國(guó)家壟斷，如食鹽、煙草等行業(yè)。另一方面，對(duì)一些公共服務(wù)性產(chǎn)品，目前世界上大多數(shù)國(guó)家仍采取國(guó)家壟斷的方式，如自來(lái)水行業(yè)等。這樣做是為了避免私人資本控制或損害國(guó)家和公眾的利益，很多國(guó)家通過(guò)設(shè)立國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)控制這些行業(yè)。在國(guó)家壟斷的條件下，其他行業(yè)或企業(yè)很難進(jìn)入該領(lǐng)域。只要是國(guó)家重點(diǎn)投資并繼續(xù)實(shí)行國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，其企業(yè)的品牌就會(huì)在一定程度上處于壟斷地位。

　?。?）分隔壟斷

　　由于地域或不同制度之間的差別，有些品牌在某些地區(qū)于特定時(shí)期內(nèi)也會(huì)處于壟斷地位。如由于城鄉(xiāng)差別、地區(qū)或國(guó)家差別，甚至是地方保護(hù)主義條件下形成的地方或區(qū)域名牌，也會(huì)在一定時(shí)期處于壟斷地位。

　?。?）政策扶持或保護(hù)下形成的品牌壟斷

　　這種情況多出現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期或一個(gè)國(guó)家在建立和完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中，亦或是為了在一定時(shí)期保護(hù)民族工業(yè)。如日本早期對(duì)一些大企業(yè)和大財(cái)閥的扶持；韓國(guó)對(duì)現(xiàn)代、大宇等企業(yè)在發(fā)展初期的扶持；中國(guó)對(duì)電信行業(yè)的扶持等，都屬于這種情況。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)形成品牌壟斷

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心表現(xiàn)就是自由竟?fàn)?，根?jù)在某一行業(yè)或市場(chǎng)中，企業(yè)參與某項(xiàng)品牌競(jìng)爭(zhēng)條件和程度的不同，可以分為以下幾個(gè)方面：

　?。?）充分競(jìng)爭(zhēng)條件下形成的品牌壟斷

　　在這里我們所說(shuō)的充分競(jìng)爭(zhēng)，是指在某一行業(yè)或某一市場(chǎng)中，參與某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則上基本是平等的，競(jìng)爭(zhēng)的程度也是激烈的。在這種條件下形成的品牌壟斷可謂是“名正言順”的真正意義上的贏家。以中國(guó)目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)為例，經(jīng)過(guò)這些年的充分激烈競(jìng)爭(zhēng)，海爾、長(zhǎng)虹、TCL、康佳、海信等一批處于市場(chǎng)壟斷地位的知名品牌應(yīng)運(yùn)而生，而原先的凱歌、黃河、熊貓、如意等品牌則因?yàn)榉N種原因被擠出了競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，這就是充分競(jìng)爭(zhēng)條件下品牌壟斷的必然結(jié)果。在服裝、化妝品、洗發(fā)水等行業(yè)，這樣的事例更是比比皆是。目前，全世界各大企業(yè)推崇的也正是這些經(jīng)過(guò)千錘百煉，在充分競(jìng)爭(zhēng)條件下成長(zhǎng)起來(lái)的品牌。

　?。?）不完全競(jìng)爭(zhēng)條件下的品牌壟斷

　　由于成熟的市場(chǎng)機(jī)制是要逐步建立與完善的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，再加上發(fā)展程度的差異，因此并不是每個(gè)行業(yè)都能達(dá)到充分競(jìng)爭(zhēng)的條件。某些行業(yè)由于自然壟斷達(dá)到充分競(jìng)爭(zhēng)也需要一個(gè)緩沖的過(guò)程，這個(gè)緩沖的過(guò)程即為不完全競(jìng)爭(zhēng)存在的條件，這一點(diǎn)在我們國(guó)家建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的過(guò)程中也很明顯。以中國(guó)電信為例，在原中國(guó)電信沒(méi)被拆分之前，它處于自然壟斷的地位，在被一分為四后，再加上網(wǎng)通與鐵通的相繼成立與開(kāi)通，使得“中國(guó)電信”這一品牌不再是中國(guó)通訊行業(yè)的代名詞。但是，因?yàn)橥耆_(kāi)放條件的不成熟，有限的若干品牌的競(jìng)爭(zhēng)并不是真正意義上的自由竟?fàn)?，再加上很多行業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則的限制，這一類型競(jìng)爭(zhēng)條件下的各品牌雖然為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，相互之間也會(huì)展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)的程度和效果并不一定能達(dá)到預(yù)期的目的，并且在特定的時(shí)期，有限的幾個(gè)品牌若聯(lián)合起來(lái)壟斷全部市場(chǎng)、共同獲取高額利潤(rùn)、就會(huì)損害市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本原則和消費(fèi)這利益。

品牌壟斷的影響分析

　　1、長(zhǎng)期性的品牌壟斷造成行業(yè)整體性創(chuàng)新步伐的緩慢

　　自由而充分競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心原則之一，任何形式下的壟斷都會(huì)違反這一原則。在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，若是一個(gè)品牌或少數(shù)幾個(gè)品牌長(zhǎng)期處于市場(chǎng)的壟斷地位，那麼該行業(yè)的整體性前進(jìn)速度就會(huì)大打折扣。以中國(guó)家電行業(yè)為例，在20世紀(jì)80年代至90年代初期，充斥于我國(guó)家電市場(chǎng)的都是來(lái)自日本和西歐的洋品牌，本土品牌所占的市場(chǎng)份額很小。家電市場(chǎng)全面開(kāi)放后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的生死競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)整合，出現(xiàn)了海爾、TCL、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、康佳、海信等一批國(guó)產(chǎn)品牌，將洋品牌的壟斷地位徹底打破。但是這兩年以來(lái)，國(guó)產(chǎn)家電品牌中除了海爾走出國(guó)門，基本上樹(shù)立了國(guó)際品牌的形象外，其他家電品牌實(shí)質(zhì)上的發(fā)展并不是很大，非凡是彩電行，幾家在市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)的品牌，要麼是圍繞著“綠色彩電”、“無(wú)危害家電”等概念轉(zhuǎn)，要麼就是大打低層次的價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)于我國(guó)彩電行業(yè)整體發(fā)展的作用并不大。究其根本原因，筆者認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)程度還不夠激烈是其主要原因。誠(chéng)然，與其他行業(yè)相比，現(xiàn)在我國(guó)的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已很激烈，但競(jìng)爭(zhēng)主要是集中在幾個(gè)處于壟斷地位的品牌之間，因?yàn)楦鞣N力量在某種程度上的均衡，使這幾個(gè)品牌在競(jìng)爭(zhēng)中處于膠著狀態(tài)，除了大打價(jià)格戰(zhàn)以外，在技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部治理上進(jìn)展不大，這時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌，不但能因競(jìng)爭(zhēng)更激烈而打破這種膠著狀態(tài)，還會(huì)因市場(chǎng)格局的重新變化而使競(jìng)爭(zhēng)向技術(shù)創(chuàng)新、有效治理等深層次發(fā)展。美國(guó)司法部欲拆分微軟、中國(guó)電信的拆分與再拆分，也都具有同樣典型的意義。

　　2、打破品牌壟斷有利于市場(chǎng)機(jī)制的進(jìn)一步確立與完善

　　市場(chǎng)機(jī)制確立與完善是一個(gè)逐步的過(guò)程，只有在一個(gè)能夠打破壟斷、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)運(yùn)行過(guò)程中，才能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并逐步建立起完善的機(jī)制。越是壟斷嚴(yán)重的行業(yè)，非凡是自然壟斷嚴(yán)重的行業(yè)，其市場(chǎng)機(jī)制越不完善。因?yàn)橹挥性跉埧岬母?jìng)爭(zhēng)中，才能不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，從而形成布滿生氣與活力的、達(dá)到充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)市場(chǎng)，成熟的市場(chǎng)又會(huì)催生出新品牌的不斷出現(xiàn)，使打破原有市場(chǎng)品牌壟斷的格局成為可能。新的具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的品牌代替舊品牌的地位后，又會(huì)出現(xiàn)另一些新品牌與其爭(zhēng)奪處于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，從而使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，在這種如此反復(fù)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，行業(yè)的整體規(guī)模才會(huì)壯大，品牌的規(guī)模和規(guī)格才會(huì)逐步得到提高。

　　3、打破品牌壟斷能夠提高行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)中小企業(yè)的快速發(fā)展

　　在一個(gè)行業(yè)中，處于壟斷地位的品牌處于“主角”的位置，其他市場(chǎng)份額較小的品牌處于“配角”的位置，但競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)變化莫測(cè)的過(guò)程，今天的主角也許會(huì)淪為明天的配角，現(xiàn)在的配角也許會(huì)成為將來(lái)的主角。只要是具備了與壟斷品牌競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力與能力，中小企業(yè)的品牌也會(huì)發(fā)展成為具有壟斷地位的知名品牌。以體育用品為例。前些年，我國(guó)的體育用品市場(chǎng)基本是耐克、阿迪達(dá)斯等“洋品牌”的天下，但是近年來(lái)，李寧、安踏、鄧亞平等一批國(guó)產(chǎn)品牌迅速崛起，已打破了洋品牌在中國(guó)一統(tǒng)天下的局面。2000年中國(guó)體育用品銷售量最大的企業(yè)就是李寧體育用品公司，其年銷售額達(dá)7.6億人民幣，耐克公司的中國(guó)市場(chǎng)份額約為4億人民幣，安踏則為3億人民幣，由次我們可以看出國(guó)產(chǎn)品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成果。非凡是產(chǎn)自晉江的運(yùn)動(dòng)休閑鞋，非常重視品牌效應(yīng)，以安踏、金萊克、喜得龍、求質(zhì)、德?tīng)柣莸绕放茷榇恚归_(kāi)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們有理由相信，打破洋品牌壟斷的中國(guó)體育用品品牌，再經(jīng)過(guò)殘酷、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與整合后，出現(xiàn)一批國(guó)際知名品牌也是不足為奇的。

　　4、打破品牌壟斷的最終結(jié)果是促使具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌出現(xiàn)

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程也是一個(gè)新老品牌更替的過(guò)程。再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)、再知名的品牌，一旦不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，其必然就會(huì)被另一個(gè)更適應(yīng)市場(chǎng)、更強(qiáng)大的品牌代替，在這種周而復(fù)始的過(guò)程中，促使欲保持地位的老品牌必須不斷前進(jìn)，也促使新品牌不斷參與競(jìng)爭(zhēng)，從而促使市場(chǎng)上各行業(yè)的整體進(jìn)步。

打破品牌壟斷的途徑

　　1、苦練內(nèi)功，完善企業(yè)自身各方面機(jī)制

　　俗話說(shuō)“打鐵須得自身硬”，一個(gè)優(yōu)秀品牌的背后絕對(duì)有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在作后盾。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，首先就必須苦練內(nèi)功，完善自身的個(gè)方面機(jī)制 ，一般來(lái)講這需要從以下幾個(gè)方面加以重視：

　?。?）根據(jù)企業(yè)自身情況建立一套行之有效的治理體系。

　　海爾在發(fā)展初期就很注重抓治理，它的崛起與其高效的治理模式密不可分，海爾依靠其獨(dú)特的治理優(yōu)勢(shì)與以形成的品牌優(yōu)勢(shì)，目前已在全球構(gòu)建了國(guó)際一流的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全球擁有5萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，56個(gè)貿(mào)易中心，在全球已建有46個(gè)工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等地建成10個(gè)工廠?！叭灰惑w”的本土化海爾模式正在全球形成，在三難多的時(shí)間里，海爾彩電不僅成為國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的彩電品，而且還出口58個(gè)國(guó)家和地區(qū)成為國(guó)內(nèi)目前打自己品牌出口最多的彩電品牌，而這一切都與海爾獨(dú)特高效的治理體系休憩相關(guān)。海爾成功打破國(guó)內(nèi)國(guó)際彩電行業(yè)原有的品牌格局，驗(yàn)證了治理體系對(duì)一個(gè)企業(yè)與品牌發(fā)展的重要性。

　?。?）技術(shù)和治理的創(chuàng)新與進(jìn)步是品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心。

　　江總書記說(shuō)過(guò)“創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂“，對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，更是如此。2000年，國(guó)內(nèi)十幾家手機(jī)制造企業(yè)厲兵秣馬，以產(chǎn)銷300余萬(wàn)部手機(jī)，市場(chǎng)占有率達(dá)到10%的成績(jī)，一舉打破了國(guó)外手機(jī)品牌壟斷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的格局。其中中國(guó)科健股份有限公司更是以K6600為代表的系列品牌手機(jī)向中高檔“洋品牌”發(fā)出挑戰(zhàn)，并取得了不素的市場(chǎng)反向，科健市場(chǎng)總監(jiān)林秉森預(yù)計(jì)科健今年可銷售250萬(wàn)到300萬(wàn)部，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到5% ，雖然科健目前的產(chǎn)品和諾基亞，摩托羅拉等品牌還無(wú)法相提并論，但在以科健為代表的國(guó)產(chǎn)批那批沖擊下，洋品牌已無(wú)法壟斷國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，科健能邁出成功的第一步與其技術(shù)和與治理上的創(chuàng)新密不可分，科健的自主研發(fā)已取的階段形成果，并且這些自主研發(fā)得手機(jī)基本上與國(guó)外品牌達(dá)到同一水平，甚至超過(guò)國(guó)外品牌。

　　（3）建立起成熟的市場(chǎng)銷售與推廣系統(tǒng)。

　　銷售是任何產(chǎn)品走上市場(chǎng)的最后與最要害的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)品牌若要獲得消費(fèi)者認(rèn)可，并最終確立在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位，就必須重視營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)。品派是現(xiàn)代企業(yè)決勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略工具，如何科學(xué)的進(jìn)行品牌策劃和品牌經(jīng)營(yíng)，是當(dāng)親企業(yè)所面臨的一個(gè)重大課題，關(guān)于品牌的創(chuàng)立、規(guī)劃、識(shí)別與設(shè)計(jì)品牌符號(hào)結(jié)構(gòu)、駕駑品牌傳播、積累品牌資產(chǎn)、開(kāi)展品牌延伸等等，這一切都必須以一套成熟的市場(chǎng)銷售與推廣系統(tǒng)為基礎(chǔ)，才能逐步進(jìn)行，并最終確立品牌的市場(chǎng)地位。

　　2、作好產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)定位，尋找恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)切入點(diǎn)

　　在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，新批牌的加入和推廣無(wú)疑是有很大困難的，但只要尋找恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)切入點(diǎn)，再加上適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略，打破原有的市場(chǎng)格局是完全可能的。海信在2000年3月1日推出號(hào)稱工薪變頻的兩款機(jī)型的空調(diào)，價(jià)格為3680元和3380有元，比次前市場(chǎng)價(jià)格低1000多元，之后又推出7款工薪變頻空調(diào)，以恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位贏得消費(fèi)者歡迎，在2000年1至9月銷售額同比增長(zhǎng)154% ，累計(jì)排名第四位，年終完成了60萬(wàn)套的規(guī)模，穩(wěn)局變頻空調(diào)市場(chǎng)產(chǎn)銷量的第一名。利用技術(shù)創(chuàng)新降低生產(chǎn)成本的策略，以工薪階層這個(gè)市場(chǎng)為切入點(diǎn)，海信將變頻空調(diào)市場(chǎng)的整體占有率推進(jìn)到8%。國(guó)內(nèi)一家權(quán)威財(cái)經(jīng)刊物對(duì)此做的評(píng)價(jià)是：海信目前雖以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)處于空調(diào)業(yè)的第二梯隊(duì)，但“二梯隊(duì)”在一定程度上卻已革了“一梯隊(duì)”的命。

　　3、在競(jìng)爭(zhēng)中充分整合各種資源，利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)發(fā)展與壯大品牌

　　新品牌在初入該市場(chǎng)或行業(yè)時(shí)，缺少在該行業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其他方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)在發(fā)展初期也不明顯，這個(gè)時(shí)期要做的只能是韜光養(yǎng)晦，利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)大力發(fā)展自身品牌。

　　（1）新品牌的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

　　一個(gè)新品牌的后發(fā)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在很多方面，首先是研發(fā)成本的降低?？梢栽诂F(xiàn)有品牌技術(shù)與治理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上加以合理利用和借鑒，而不必再?gòu)念^做起。其次是有成熟的市場(chǎng)運(yùn)作模式和經(jīng)驗(yàn)以供借鑒和學(xué)習(xí)。這樣就可以避免再走以前許多品牌走過(guò)的彎路，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與損失。另外假如一個(gè)企業(yè)的某一產(chǎn)品已經(jīng)有成熟的市場(chǎng)品牌，在其基礎(chǔ)上再推出一個(gè)相關(guān)的新品牌，市場(chǎng)輕易接受，并且有已經(jīng)相當(dāng)成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)的支持，這樣的新品牌往往就會(huì)在短時(shí)間內(nèi)于市場(chǎng)上占有一席之地。海爾、TCL、康佳、廈華等一批家電企業(yè)先后涉足IT與通訊領(lǐng)域，聯(lián)想涉足電子商務(wù)、建立電子商務(wù)平臺(tái)，美的進(jìn)入微波爐行業(yè)、格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)等，這些企業(yè)的品牌運(yùn)作方式都屬于這一方面的典型。

　?。?）充分整合各種市場(chǎng)資源，抓住有利時(shí)機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)中壯大自身品牌。

　　對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)中的新品牌或處于弱勢(shì)地位的品牌來(lái)說(shuō)，充分整合已有的市場(chǎng)資源，利用一切競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)發(fā)展與壯大自身品牌是很有必要的。前些年，中國(guó)影像業(yè)市場(chǎng)中唯一有點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的品牌——樂(lè)凱，被富士、柯達(dá)、柯尼卡、愛(ài)克發(fā)等洋品牌擠壓的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中國(guó)影像業(yè)市場(chǎng)的三國(guó)鼎立局面已很明顯，柯達(dá)作為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者占有53%的份額，而富士與中國(guó)本土的樂(lè)凱分別占20%以上的份額。樂(lè)凱能夠打破洋品牌的壟斷地位，做到今天“三分天下有其一”的局面，與其充分的整合各種市場(chǎng)資源、巧妙的競(jìng)爭(zhēng)手段密不可分。在競(jìng)爭(zhēng)初期，樂(lè)凱穩(wěn)住步伐后，逐步與柯達(dá)在很多領(lǐng)域開(kāi)展合作，先是將柯尼卡和愛(ài)克發(fā)的市場(chǎng)占有率降低到構(gòu)不成威脅的地步，后又在競(jìng)爭(zhēng)中與柯達(dá)聯(lián)手，與原先占有70%以上市場(chǎng)份額的富士競(jìng)爭(zhēng)，使富士在中國(guó)的市場(chǎng)占有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而樂(lè)凱的市場(chǎng)份額卻上升到了20%左右，而近期又傳出消息，樂(lè)凱與富士又即將開(kāi)展合作，預(yù)備與取代富士地位的柯達(dá)展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從樂(lè)凱的成長(zhǎng)與壯大中，我們可以看出，樂(lè)凱的品牌發(fā)展與其整合市場(chǎng)能力的密切關(guān)系。

　　4、樹(shù)立品牌觀念，重視品牌效應(yīng)

　　企業(yè)要打破原有品牌的壟斷地位，自身必須要有品牌觀念，從企業(yè)的發(fā)展初期就要注重品牌的樹(shù)立與推廣。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，商家的成敗不在于你擁有多少種產(chǎn)品，而在于你擁有多少或是否擁有名牌，名牌即是品牌的延伸，是商戰(zhàn)中最有利的武器。要確立品牌在市場(chǎng)中的地位，并使自己的品牌成為眾多品牌中的名牌，一般情況下應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

　?。?）確立品牌角色

　　品牌理念最終要帶給消費(fèi)者的是什麼呢？那就是對(duì)一個(gè)品牌的偏愛(ài)。在眾多品牌中，讓消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品而不是別人的，這一點(diǎn)在日常消費(fèi)品的品牌效應(yīng)中最為突出。如可口可樂(lè)、肯德基、麥當(dāng)勞等品牌對(duì)全世界的消費(fèi)者在飲食方面都會(huì)有一定程度的影響。

　?。?）樹(shù)立品牌形象

　　所謂樹(shù)立品牌形象也就是要建立起強(qiáng)大的客戶關(guān)系、信心，甚至要在品牌和目標(biāo)顧客或消費(fèi)者之間制造感情上的親和力。這些關(guān)系、信心和親和力將會(huì)引導(dǎo)顧客在進(jìn)行消費(fèi)抉擇時(shí)選擇該品牌。2000年10月24日，聯(lián)想在北京舉行了“企業(yè)IT應(yīng)用服務(wù)發(fā)布會(huì)”，在會(huì)上隆重推出了面向中小企業(yè)信息化建設(shè)的IT服務(wù)品牌，即“聯(lián)想IT 1for1”（1對(duì)1）?！奥?lián)想IT1for1”這一服務(wù)品牌的推出，對(duì)于聯(lián)想、對(duì)于廣大的IT用戶乃至中國(guó)整個(gè)IT行業(yè)都具有深遠(yuǎn)意義，因?yàn)檫@標(biāo)志著中國(guó)IT行業(yè)由產(chǎn)品、技術(shù)到服務(wù)化品牌的發(fā)展，這對(duì)于中國(guó)IT行業(yè)以后品牌的樹(shù)立是有深遠(yuǎn)影響的。

　　（3） 進(jìn)行品牌演繹

　　品牌的定義是根據(jù)市場(chǎng)的成熟程度而演變的，在品牌屬性定義中還包括專業(yè)性、傳播性、改善性、表現(xiàn)性等四個(gè)方面。要強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)，必須從以上四個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化組合，形成品牌合力，從而釋放出品牌的核心價(jià)值點(diǎn)。

其他產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)參考

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