目錄

1. 防御戰(zhàn)原則
2. 案例:爭奪米格朗（Migraine）山頭的戰(zhàn)斗

防御戰(zhàn)原則

　　1.防御戰(zhàn)原則之一：只有市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才應(yīng)該考慮處于守勢

　　這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現(xiàn)實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領(lǐng)導(dǎo)者，只是大多數(shù)公司的這種領(lǐng)導(dǎo)地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場上的實際狀況。

　　你的公司可以自封為領(lǐng)導(dǎo)者，但廣大消費者卻并不關(guān)心你這套！公司不能產(chǎn)生自己的領(lǐng)袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領(lǐng)導(dǎo)者公司，才是真正意義上的領(lǐng)袖。況且我們現(xiàn)在所談?wù)摰摹邦I(lǐng)袖”，還只是領(lǐng)導(dǎo)者意思上的，而不是指唯一的領(lǐng)袖。在計算機(jī)行業(yè)中有許多領(lǐng)導(dǎo)者，但只有一個國際商用機(jī)器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領(lǐng)袖。

　　然而，總有一些王位凱覦者。有些商業(yè)人員確實相信，只要主觀愿意即可達(dá)到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領(lǐng)導(dǎo)者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰(zhàn)略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強(qiáng)銷售力而進(jìn)行某種夸張是一回事，而欺騙自己導(dǎo)致一個戰(zhàn)略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領(lǐng)必須對真實的情況有一個清醒的熟悉，以便他能從實際出發(fā)開展領(lǐng)導(dǎo)工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！

　　2.防御戰(zhàn)原則之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己

　　由于其領(lǐng)導(dǎo)者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強(qiáng)大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經(jīng)常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產(chǎn)品和服務(wù)——他們足以淘汰你現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)，來加強(qiáng)你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態(tài)的目標(biāo)要比靜態(tài)的目標(biāo)難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經(jīng)常推出一些在價格和性能方面都極大地優(yōu)于其現(xiàn)存產(chǎn)品的新計算機(jī)主機(jī)。

　　吉列是另一個例子。它通過其產(chǎn)品“藍(lán)牌”刀片及后來的“超級藍(lán)牌”刀片占據(jù)了剃須刀市場。當(dāng)其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當(dāng)時被打得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進(jìn)行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰(zhàn)略的雛型?！皟擅娴度斜纫幻娴暮谩?。吉列的廣告這樣宣傳道?！八瘸壦{(lán)牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產(chǎn)品以替代舊產(chǎn)品（自己奪去自己的生產(chǎn)要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調(diào)整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產(chǎn)品要比那種不能調(diào)整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。

　　吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正預(yù)備推出自己的可自由使用的剃須刀?！昂孟ⅰ迸铺甑秾械墓蓶|來說并不是一個好消息。制造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息” 的推出，卻是一個好的市場營銷戰(zhàn)略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其并不過份的份額付出了昂貴的代價。商業(yè)資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產(chǎn)上損失了2500萬美元。吉列繼續(xù)采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。最近它又生產(chǎn)出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃須刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標(biāo)。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。

　　攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護(hù)你的市場份額，因此，是任何營銷戰(zhàn)爭中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個猶豫進(jìn)攻自己的公司，總是要失去自己的市場份額，最終會失去市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　3.防御戰(zhàn)原則之三：強(qiáng)有力的競爭運動總是應(yīng)該被阻止的

　　大多數(shù)公司只有一個勝利的機(jī)會，但領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩個。假如領(lǐng)導(dǎo)者失去了攻擊自己的機(jī)會，公司經(jīng)常還可以通過競爭活動來恢復(fù)其陣地。但領(lǐng)導(dǎo)者必須在進(jìn)攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動。只是許多領(lǐng)導(dǎo)者因自負(fù)的因素而拒絕加以阻止，更糟糕的是，他們經(jīng)常是在太晚了以致一切難以拯救的時候，才開始阻止競爭者的發(fā)展。

　　由于戰(zhàn)場的性質(zhì)，使得阻止策略非常適用于領(lǐng)導(dǎo)者。要知道這種戰(zhàn)爭是發(fā)生在顧客的心里的。對一個進(jìn)攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時間，領(lǐng)導(dǎo)者通常有足夠的時間來控制住形勢。

　　美國汽車行業(yè)的發(fā)展很好地描述了這一原理。賽伊·約翰·德羅瑞在《你能夠看到的通用汽車公司》一書中描述到：“當(dāng)我還在通用汽車公司的時候，福特公司就已在產(chǎn)品革新上超過通用公司市場的一半”?！白詮脑?937年改進(jìn)了汽車變速器，在1940年推出了金屬頂蓋式樣的汽車后，通用公司沒有進(jìn)行過一項有意義的、較大的汽車革新”，德羅瑞繼續(xù)寫道，“福特幾乎在每一個較大的市場上當(dāng)先鋒，同時克萊斯勒也推出了許多有意義的技術(shù)革新，如動力穩(wěn)向器、機(jī)動閘、電子窗戶以及交流發(fā)電機(jī)等”。但是，誰的產(chǎn)品被認(rèn)為是最優(yōu)秀的呢？還是通用公司！

　　這是“真相終將大白”之謬誤的反面。顧客也是相信這一古老的格言的，但是，顧客有理由認(rèn)為真理把握在市場領(lǐng)導(dǎo)者的手中，具體說來，通用公司的產(chǎn)品就變成優(yōu)良的了。

　　此外，還有一些有利于領(lǐng)導(dǎo)者的心理壓力。在由賓夕法尼亞大學(xué)的所羅門·阿斯切做的一個聞名的實驗中，發(fā)現(xiàn)為了與大多數(shù)人相一致，許多人經(jīng)常寧愿反對自己的感覺所得來的證據(jù)，在這一實踐中，人們被邀請去比較一些繩子的長度，并讓他們與一組給定的結(jié)果相比較，而這些結(jié)果都是事先安排好的、具有相同錯誤的答案。結(jié)果，37%的實驗者順從了這一群體的錯誤意見，也給出了同一錯誤回答。

　　大多數(shù)意見的力量，在阿斯切實驗中被表現(xiàn)得淋漓盡致了：“就我個人來說似乎我是對的，可理智告訴我說我錯了，因為我不敢相信那么多人都錯了，而只有我一人對了！”可見事實是許多人更關(guān)心他人的意見，而不是自己的感覺。假如戲院里的其他人都笑，你也會相信電影院確實是可笑的；相反，假如其他人都不笑，你也就會認(rèn)為電影是不可笑的（這也是人們會跟著電視里的劇情發(fā)笑的原因）。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該接受所有的挑戰(zhàn)，還是只接受那些最有可能成功的呢？顯然，不加區(qū)分地接受是一個徹頭徹尾的愚蠢觀念，但是誰來作出判定呢？在第一個大眾·比特剛出現(xiàn)時，它看起來確實是十分希奇的；在底特律的一個聞名的笑話里也說：“美國有三件事被估計得最為過份，即南方的烹調(diào)、家庭性生活以及外國的小轎車”。許多公司都后悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應(yīng)，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢，看看會發(fā)生些什么”。但是，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個危險的策略?，F(xiàn)在發(fā)生的事情太多了，而變化又太快，因此，對所有忽然的事情，等一等、看一看只會使一切都遲了，最終自己會被淘汰。

　　現(xiàn)在，可自由使用的剃須刀占剃須刀市場的40%。假如吉列等一等、看一看，而讓比克在這一市場部分占據(jù)了優(yōu)勢，那么吉列今天的地位將會脆弱得多。

案例:爭奪米格朗（Migraine）山頭的戰(zhàn)斗

　　這是為長期以來所發(fā)生的一次典型的阻止活動所起的名字。它不僅完美地粉碎了一次競爭運動，而且由此使其品牌的地位突升為美國最暢銷的藥品。米格朗戰(zhàn)爭的結(jié)果揭示了時機(jī)的極端重要性：假如你想控制住形勢，你就必須立即行動起來。否則，假如你要等待看一看，那么一切可能會因太遲了而難以挽回。

　　特萊諾（Tylenol）一種止痛藥，是由約翰遜兄弟公司的麥克雷爾試驗室制造出來并上市行銷的，它的價格要比阿斯匹林高50%，且主要是銷給醫(yī)生和其他一些健康護(hù)理專家，特萊諾主宰著這一市場的動向?？吹竭@一狀況，伯里斯特——梅爾公司認(rèn)為他們發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會。因此，伯里斯特——梅爾于1975年6月推出了其產(chǎn)品“達(dá)特利”，它同樣具有特萊諾的解痛功效，也同樣是安全無害的。當(dāng)然，不同之處在于價格。“達(dá)特利”的廣告宣傳道，買100粒的特萊諾藥片要花 2.85美元，而同樣數(shù)量的達(dá)特利只需1.85美元。

　　伯里斯特——梅爾的錯誤之一是在其傳統(tǒng)的試銷市場上，即奧爾班尼和皮奧利亞進(jìn)行市場試驗。結(jié)果會如何，猜測者正拭目以待。

　　在達(dá)特利廣告播出不到兩個星期后，約翰遜兄弟公司通知伯里斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價格，以同達(dá)特利競爭。并且約翰遜兄弟公司還發(fā)出通知，要降低所有藥店中存貨的價格。固執(zhí)的伯里斯特——梅爾公司以各種方式發(fā)起了進(jìn)攻，在它們得到特萊諾要降低的通知后，為了搶時間，他們甚至預(yù)付了電視廣告的休息時間的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到全國165000個零售和批發(fā)商，是要花費一定時日的。

　　但是，對約翰遜兄弟公司來說，困境很輕松地就被打破了，它向廣播電視通訊網(wǎng)、雜志社、業(yè)主聯(lián)合會等機(jī)構(gòu)發(fā)出了控告。

　　很快，廣播電視通訊網(wǎng)要求適應(yīng)變化。在第一次個性中，“最低的美國價”被改成“達(dá)特利能花費更少的錢、少得多”，當(dāng)約翰遜公司再次抗議后，“少得多”被刪掉了，最終，哥倫比亞廣播電視公司和全國廣播公司都拒絕為達(dá)特利做廣告，這樣伯里斯特——梅爾公司不得不咽下一枚苦果。

　　約翰遜兄弟公司的回?fù)羰滞晟?，達(dá)特利再也沒有取得1%以上的市場份額。但在另一方面，特萊諾卻突飛猛進(jìn)。由此反擊而產(chǎn)生的推動力使這一品牌達(dá)到巔峰。

　　部分地由于較低的價格，部分地由于宣傳報道，特萊諾在止痛藥市場上占了第一位，其市場占有率高達(dá)37%。在銷售方面，特萊諾的銷售額是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后來，在芝加哥忽然發(fā)生了悲劇，7位服用特萊諾的病人因氰化物中毒而慘死。但特萊諾還是占據(jù)了大部分的米格朗山頭，其中一個理由就是與特萊諾相比，市場上沒有一個足以與之匹敵的第二號公司，因此，對特萊諾的使用者來說，他們別無選擇。

　　對大多數(shù)公司來說，當(dāng)他們的主要品牌碰到了價格戰(zhàn)的進(jìn)攻時，他們能夠做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再說”。看看它是否影響到我們的銷售；看看競爭者是否能長期地承受著財務(wù)上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品后，是否會再回到我們的身邊來。這實在是一個錯誤。假如一個主要的競爭對手忽然極大地削減了它的價格，你的公司將做什么呢？答案是應(yīng)該時刻預(yù)備著，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意氣風(fēng)發(fā)地預(yù)備著發(fā)動回?fù)?。像爭奪米格朗山頭戰(zhàn)中所描述的，也許市場對約翰遜兄弟公司的高價的特萊諾和伯里斯特——梅爾的低價的達(dá)特利，都有足夠的需求，但是對約翰遜兄弟公司來說，與他人平分市場卻不是一個好的策略。自己生存，也讓別人生存的思想，在戰(zhàn)爭中是沒有立足之地的。像約翰遜以及寶堿這樣的公司、企業(yè)，他們是不要俘虜?shù)摹?

　　對領(lǐng)導(dǎo)者非常適用的另一戰(zhàn)略，即是要保有一定的后備力量。當(dāng)進(jìn)攻者被徹底地趕出市場時，在市場營銷活動中；市場領(lǐng)導(dǎo)者并不希望在這方面花費太多的錢。最好的支出應(yīng)該是足以把競爭限制在一定的限度內(nèi)所必需的費用，而把其余的作為后備力量來加以保持一旦有人采取競爭性進(jìn)攻時，你能夠有必要的財力保護(hù)自己的陣地。

　　安休斯——布希公司在他們的布達(dá)威施牌啤酒上，就曾有效地利用過這一策略。在一些確定的市場上，他們一般都采取一種低姿態(tài)，但假如布達(dá)威施的銷售開始岌岌可危，他們就會通過大量的廣告活動，使布達(dá)威施重新獲得優(yōu)勢。他們稱之為“輸送新鮮的血液”。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業(yè)保有余力，以對付競爭對手忽然發(fā)動的全力的攻擊。

　　“后備力量的多少，總是雙方司令官最關(guān)心的問題”。克勞塞維茨評論道。

　　對違法罰款的懼怕，是公司的約束力之一。這一種懼怕確實是存在，尤其是那些市場領(lǐng)導(dǎo)者們，更是如此！美國電報電話公司的被肢解，以及對IBM公司的長達(dá)10年的反壟斷批控，就是一些活生生的明證。

　　對防御者來說，適當(dāng)數(shù)量的法律費用應(yīng)作為其正常成本的一部分加以考慮。萊夫·萊德爾曾談過一個空港經(jīng)理的事，當(dāng)時這個經(jīng)理被問及他的公司的收入變化情況，他回答道：“經(jīng)營上還不太壞，只是要付出7倍于以前的法律費用”。這一附加額實在是太多了，因此這里建議防御者的戰(zhàn)略應(yīng)盡量減少自己在法律方面出頭露面的機(jī)會。吉列的攻擊自己的戰(zhàn)略，可能比攻擊競爭者在法律方面更安全一些。另外，縱向地防守一個市場，要比橫向地擴(kuò)充自己的努力進(jìn)入另一個市場的活動更為安全一些（許多公司都因其搭配銷售、連帶折扣以及其它一些拓展其市場范圍或試圖強(qiáng)擠進(jìn)另一市場等策略，而陷身于法律的火坑中）。

　　在伯克——柯達(dá)案件中，歐文·考夫曼法官曾說道：“僅僅擁有壟斷力量，并不必然是違法的，但是，對一個壟斷組織來說，一旦把其力量投入到某一方面，試圖在另一市場上獲取競爭優(yōu)勢，它就是犯法的。即使他并沒有壟斷第二個市場的企圖。

　　所有防御的最終目標(biāo)，都是為了實現(xiàn)市場營銷中的和平共處，以減少零散的游擊戰(zhàn)所帶來的競爭。

　　市場營銷上的和平共處，就是柯達(dá)公司在攝影等方面、坎貝爾公司在湯料方面以及國際商用機(jī)器公司在計算主機(jī)方面已經(jīng)取得的成就。他們每一個公司都在各自的市場上占據(jù)著絕對優(yōu)勢的份額，以致在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。

　　然而，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻警惕著。戰(zhàn)爭經(jīng)常是成雙成對地出現(xiàn)的，且第二次戰(zhàn)爭的挑起者就是第一次戰(zhàn)爭中的失敗者。第二次世界大戰(zhàn)是由第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國德國發(fā)動的，1812年戰(zhàn)爭的挑起者，也是由在美國革命中失敗者英國所發(fā)動的。

　　假如和平已永久地降臨了，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以改變其戰(zhàn)略。他們可以變其品牌戰(zhàn)略為一般產(chǎn)品戰(zhàn)略，這就是為什么坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷它們公司的湯料?！皽鲜且环N好的食品”，它的廣告說道，對任何人的湯料來說，大概都是如此。

　　這也就是柯達(dá)推銷照相膠卷，而不只是柯達(dá)牌膠卷的緣故，它的電視電報廣告中說道：“時機(jī)會稍縱即逝”。

　　當(dāng)你擁有一塊餡餅之時，你應(yīng)該試圖去擴(kuò)大它，而不是試圖增加自己的那一份的份量。

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